集團公司管控的幾種方式

時間:2020-07-15 18:25:15    來源:華恒智信    編輯:
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         集團公司是一種以母子公司關系為基礎的垂直型組織體制,是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司。

    集團公司是一種以母子公司關系為基礎的垂直型組織體制,是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司。集團公司的整體權益主要是通過明確的產權關系和集團內部的契約關系來維系,核心是實力雄厚的大企業。集團公司在市場經濟地位競爭中具有一定壟斷和規模優勢,一般都經營著規模龐大的資產,管轄著眾多的生產經營單位,并且在許多其他企業中擁有自己的權益。

    集團公司的管控模式是指企業集團公司總部對下屬企業實施的管理控制及資源的協調分配的方式,其具體體現在通過確定公司的治理結構、劃分總部及下屬公司的角色定位和職能、選擇公司的組織框架、確定集團的重要資源分配方式及建立流程和績效管理體系等來影響下屬企業的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。當企業發展到集團規模的時候,需要集團總部對下屬子公司進行有效的管控,其本質是界定集團公司與子公司間的權限。管控關系的合理與否直接影響到集團公司內部的穩定,建立合適的管控模式是當前集團公司進一步發展的首要前提。

    一般來說,集團總部對下屬企業的管控模式,按照總部不同的集權與分權程度可以劃分為“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。

    (1)操作管控型

    操作管控型又稱運營管控型。首先,采用這種管控模式的集團公司,其總部作為經營決策的中心和生產指標管理的中心,目標是對企業整體資源的集中控制和管理,追求企業經營活動的統一和最優化,直接管理集團的生產經營活動。為了保證戰略的實施和目標的達成,集團的各種職能管理非常到位,總部從戰略的規劃、制定到實施幾乎什么都管。其主要特征表現在頻繁地對下屬單位同類管理領域的部門協調和集中化處理,例如在財務、營銷、研發、市場等方面。其次,在實行這種管控模式的集團公司中,為了保證集團總部能夠正確做出有效的決策并能應付解決各種問題,總部對職能人員的人數要求較多,職能部門的規模會很龐大。如1984年以前的GE公司就是采用了這種管控模式,導致總部職能人員多達2000多人。再如IBM公司,為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施,各子公司事業部都由集體總部進行集權化管理,所有計劃都由集團總部來制定、下屬單位則只負責保障計劃的有效實施。

    可見,操作管控型是集權化程度最高的模式。它不僅要求企業遵從集團統一發展戰略,還從資金、采購、銷售、生產等多個環節參與企業的運營管控。這種模式下,幾乎所有事務的最終決策權均收在集團,下屬企業僅是集團決策的被動執行者。

    (2)戰略管控型

    戰略管控型主要取決于集團公司的戰略發展。首先,采用這種控制模式的集團公司,其總部作為戰略決策和投資決策的中心,目標是追求集團企業總體戰略控制和協同效應的培育,通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理。集體總部除了在資產上對下屬單位進行控制外,還負責集團整體的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃,例如對下屬單位的戰略發展規劃、企業資產運用、全面預算劃撥、企業績效管理和統一技術開發等。各下屬單位同時也要制定自己的業務戰略規劃,并提出達到規劃目標所需要投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予適當有效的意見和建議,再交給下屬企業來執行。其次,在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性的要求很高。為了保證各個下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化,集團總部的規模并不會很大,但主要集中在進行綜合調控、提高集團的綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。目前世界上大多數集團企業都采用或正在轉向戰略管控模式,運用這種管控模式的典型公司有眾所周知的英國石油、殼牌石油、飛利浦等。

    可見,戰略管控型相比于前者,集權化程度降低了,但也不是絕對的分權化。一方面,它要求下屬企業遵從集團的整體發展戰略,并從人力資源、資金等方面給予支持或限制;另一方面,對于企業符合集團發展戰略的具體運營不作過多控制,保持企業業務的獨立性。

    (3)財務管控型

    財務管控型,顧名思義,集團總部對下屬企業的管控主要體現在財務上。首先,采用這種管控模式的集團企業,管理方式以財務指標考核、控制為主。其主要的特點是母公司將注意力集中于財務管理和領導的功能。總部只負責集團整體的財務規劃、資產運營、投資決策和實施監控,以及對其他企業的收購、兼并工作。集體總部每年都會給定下屬企業各自的財務目標,他們只要努力完成財務目標就可以。其次,與前兩種管控模式不同的是,在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性可以很小。因為集團總部主要關心的是財務,與子公司經營的業務無關,只要符合集體整體的發展戰略目標即可比如說采用這種管控模式的典型和記黃浦,它在全球45個國家經營多項業務,雇員超過18萬人,經營業務既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務,也有因特網、電訊服務等相關性很小的業務。集團總部主要負責資產運作,因此總部的職能人員并不多,主要是財務管理人員。

    可見,財務管控型無疑是分權化程度最高的。它只關注企業的經營結果,關心投資回報率。在滿足預期收益的前提下,不干預企業的戰略規劃和經營運作,更不會插手具體業務環節控制。

    總的來說,管控模式并不存在一個所謂的通用“最佳模式”,只有“最適合”的模式,各企業所處的行業競爭環境和自身條件各不相同。因此,在集團管控模式的選擇中,企業要考慮很多的自身因素,比如說集團的集分權化程度、集團領導的管理風格、集團的競爭環境、公司的戰略目標、集團經營行業的特點、多種經營化程度、業務的國際化程度、經營業務重點、日常生產經營管理事務比重等等。因而在現實生活中,集團公司在選擇管控模式的時候應該考慮到各種因素,選擇一個最適合自身發展的管控模式。

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